這兩年,“互聯網+”頂著新一輪顛覆的期待,闖入家裝行業,但也沒能繞過固有行業痛點。在模式搖擺中,自身業績也遭遇瓶頸。平臺化模式的癥結在哪?產品不優,流量不夠等等都不是根本原因,核心在于平臺型商業邏輯的立足點:是否真正建立信用體系。
現有平臺模式一般循序漸進的發展規律是——建立信用體系;迅速規模化;以巨大增長潛力持續獲得資本輸血;壯大為巨頭;最后成為行業模式引領者、規則制定者。
上月,互聯網家裝平臺艾佳生活獲得天圖資本10億元B輪融資,估值超過10億美元,成為家裝行業新晉獨角獸。在艾佳生活之前,2018年3月23日,科技部發布的《2017年中國獨角獸企業發展報告》中,共164家上榜公司總估值6284億美元,土巴兔位列其中。
除了上述兩家獨角獸,家裝行業的平臺模式還有齊家網,以及天貓、京東等已有大規模用戶基數的電商平臺。這類模式主要提供中介服務,將設計、裝修施工及家具供應商等上游企業與C端消費者連接起來。
互聯網家裝行業還有一類垂直模式的“重資產”企業,以愛空間、住范兒為代表,直接與C端消費者提供服務。相比平臺企業側重渠道整合和資源匹配,垂直類企業注重標準化產品。
以上兩類互聯網企業都試圖改變家裝行業的沉積問題,但涉足其中的企業,本身業務模式及業務增長面臨困局,多數問題是家裝平臺模式獨自面臨的難題。
GMV困局:平臺企業整體量級微小,規模化是第一步
家裝平臺主流企業包括港交所上市的齊家網,以及兩只待上市的獨角獸公司土巴兔、艾佳生活。隨著今年資本環境持續惡化,未上市企業面臨更大的融資壓力,資本對業績的考核也更嚴格。
從公開的數據來看,三家企業在多個層面的數據,都是自身所在業務模式的代表性樣本,放大到市場,顯出的結論又截然不同。
齊家網
先看上市公司業務數據。已于7月上市的齊家網,目前市值38.37億港元(10月25日港股)。齊家網8月發布的2018年年中報顯示,已實現盈利,而過去三年虧損大幅遞增。
財報數據顯示,齊家網在2015年、2016年、2017年營收分別為1.41億元、3.01億元、4.79億元,對應虧損為3.45億元、4.01億元、8.24億元。
現階段,平臺模式企業的GMV(網站成交總額)因素主要取決于第三方入駐公司數量,以及C端流量。數據顯示,2018年上半年,齊家網平臺裝修公司達到8083家,同比增長43%,獨立訪客為4628萬,同比增長48.5%。
土巴兔
非上市公司情況則有不同。根據土巴兔在8月28日遞交的招股書數據,2015 年、2016 年、2017 年、2018年上半年在線平臺營收分別為 1.90 億元、2.98 億元、4.02 億元、 2.14 億元,對應毛利(線上平臺及承包業務)為 1.78 億元、3.25 億元、4.94 億元、2.16 億元,對應虧損(線上平臺及承包業務)為7.5 億元、5.6 億元、11.11 億元 、6.36 億元,毛利增長速度不及虧損速度。
招股書數據顯示,土巴兔2018年上半年GMV達236億元,去年全年GMV為572.37億元。對比互聯網電商平臺的GMV數據,連年數據增長,依舊難以穩定股價。若GMV數據下降,則影響更明顯,而土巴兔半年GMV未及去年全年一半,預期營收增長壓力較大。
過去幾年,土巴兔經歷模式搖擺。最初,土巴兔是一個室內設計師平臺,2009年注冊設計師突破10萬人,在變現的考慮中,選擇切入家裝中介平臺。在2015年9月,土巴兔開始上線工長簽約模式,試水自營,但效果較差,平臺和自營均受影響,于是,土巴兔又重回平臺戰略。
艾佳生活
另一個獨角獸艾佳生活主要公開數據為GMV。在2016年和2017年,艾佳生活分別完成簽約額(平臺GMV)17.60億元、103.90億元。艾佳生活預計2018年簽約額可達到300億元,計劃五年內達到1000億元。
在上市與非上市公司之間找到同一參考系,GMV是一個重要維度。按照科技互聯網領域平臺型企業的慣例,平臺型企業作為中介方,營收直接相關于訂單成交量。
根據行業公開報告數據,2017年線上室內設計及建筑行業的市場規模(按GMV計算)達到1267億元,齊家網市場份額為25.7%,為325.62億元。同期數據,土巴兔、艾佳生活分別為572.37億元、103.90億元。
假設一次家裝平均值為50萬元,齊家網325.62億元、土巴兔572.37億元、艾佳生活103.90億元GMV的成交量,分別達到交易65124筆、114474筆、20780筆。以國內的人口規模來看,三家總計20萬筆左右的交易量并不突出。
如果全套家裝平均花費額定在25萬元和100萬元,對應的成交量為40萬筆、10萬筆,考慮到國內人口基數,以及新房二手房交易量,占比依然較小。以2017年的數據為例,國內家裝市場總規模為23040億元,上述三家的GMV總額1002億元,滲透率僅為4.3%。
以土巴兔招股書份額推算,2017年線上家居裝修行業GMV總額約1525億元,與上述數據差異不大。
據行業專家預測,未來五年是互聯網家裝市場發展的黃金時期,復合增長率高達50%,到2022年滲透率為38.1%,規模則有望達到12650億元,幾乎相當于2017年的10倍。
該預測的基礎是圍繞「增長率」計算出,代表數據層的意義。在大家居市場,平臺模式的企業發展及增長所受的制約,更可能是基本商業模式的問題。
家裝平臺沒有穩定的GMV增長,就無法迅速形成規模化,平臺模式的商業邏輯就難成立。因為至今,京東以及拼多多的本質,不在于電商模式取代傳統銷售能創造多大利潤(京東連續9年虧損,累計188億元),在于電商改造傳統行業的潛力、業務規模化后的盈利信心。
目前來看,家裝平臺化模式發展需要走同樣路徑,以迅速的規模化占領份額,推行標準化。
商業模式困局:長期面臨四大痛點
家居領域整頓盤根錯節的現狀,需要一種可行模式的規模化。電商、出行等行業的平臺模式巨頭,通過短期內可觀的訂單量,迅速成長為獨角業務。
三年就做到300億美元的拼多多,就勝在巨大的規模。從相關數據上來看,拼多多2017年全年GMV為226億美元,2018年第一季GMV額為106億美。其對應的訂單數分別為43億單和17億單。以此量級,在阿里巴巴、京東及其它(唯品會等)平臺的賽道中「拼」出300億美元的市值,拿到電商入場券。
在家裝行業,并無類似阿里、京東等巨頭,意味著做大規模就將拿到最初優質的、大量的資源,類比于電商平臺,這些資源成為長期競爭的砝碼。
目前,平臺型家裝企業迅速做大規模的困境多。不同于電商平臺或者出平臺行中單一的供求市場,賣家與買家,司機與乘客較少的參與人數與環節,在家裝領域,從毛坯房到精裝完成的過程,賣方可能涉及設計師、裝修施工方、家具供應商,買方可能是一個人,較大概率是一家人的決策。因此,家裝行業要「重」得多,家裝平臺的分配機制或許容易,但它的「效率革命」短時間內難以達到電商平臺水平。
平型模式的家裝服務,均是從解決家裝非標準化、流程繁瑣與決策多等痛點出發,實際卻產生更復雜的問題。主打標準化家裝的愛空間訴求是用標準化產品、流程和服務「解放一代年輕人」,在消費升級和個性化消費的趨勢下,卻又不得不增加產品品類,不可避免地增加了流程與決策成本。愛空間CEO陳煒在2018年新品品發布會上表示,平衡標準化產品與用戶多元化的需求,非常難。
目前的家裝平臺型企業,總體的痛點體在大致在以下四個方面。
一、用戶不買賬
互聯網平臺型企培養讓用習慣的代價高昂,前期通過補貼的辦法,或補貼入駐平臺的賣家和司機,或者用低價補貼用戶,最后又回歸正常價格。家裝領域,愛空間三年前的699元/平方米即出自于這一思路,在今年的新品發布會上,愛空間M系統的產品定價在999元/平方米。
家裝行業低價策略并不能類比于電商,因為裝修施工團隊依然是傳統模式的執行者,其中的信任、溝通、決策等問題依然存在把用戶導流進來,但產品、體驗不夠好,平臺后期的獲客難度更大。
二、第三方不痛快
家裝平臺的第三方設計師、裝修施工方、家具供應廠商,只是流量入口從線下換到線上,面臨的依然是未適應平臺化模式的用戶,他們在面臨問題時可能更傾向于找平臺解決,而平臺對第三方約束的「度」很難把握。一邊平臺需要更多的第三方入駐,希望他們業務省心、訂單有保障,另一邊,平臺同樣希望用戶滿意,愿意通線上過平臺來消費。
從市場行為看,買方市場遠大于賣市場方,平臺型企業的初期都注重口碑傳播,關注輿論風向,如果注重買方市場,以用戶滿意度來衡量,各種成本顯著增加,第三方入駐平臺的意愿和壓力增加,可能重返線下,平臺模式通路成問題。
三、平臺不「輕」
阿里等平臺把線下的交易通過互聯網技術實現,在互聯網技術未流行之前,這些行業長期穩定發展數百年,能夠在垂直領域發展為巨頭,在于「效率革命」。
更高的效率對于需求方和供應方都直接帶來價值,平臺做為隱形「中介」平臺,利用互聯網技術做精準匹配,促成高效、高質量、高滿意度的交易。電商平臺利用發達的物流就可完成一次交易,對比家裝行業,它需要線下執行,面臨標準化程度低、改造成本高等特點,一次交易時長遠高于電商,人為因素多。
基于這些因素,家裝平臺在開拓階段,出于對第三方入駐量、成交量、滿意度等考慮,平臺與用戶和商家溝通等運營成本上漲,或許這也是互聯網巨頭還沒有重倉大家居行業的原因。因此在初期,平臺僅利用互聯網技術實現輕資產運營,任重道遠。
四、物流很「重」
電商平臺的物流建設經歷兩個階段,一是物流獨立發展的「百家爭鳴」、「百花齊放」階段,電商平臺與物流行業的關系是合作者;二是平臺自建物流或物流體系階段,較突出的是阿里巴巴入股中通等多家物流企業,馬云2013年辭任阿里巴巴CEO之后,迅速組建菜鳥網絡,現在的菜鳥物流已經能夠勝任「雙11」巨大的交易量。而京東自建的物流體系同樣龐大,效率和服務高于一般物流。
整體看來,除了前兩點,平臺的運營和物流壓力似乎是家裝平臺獨有的困難,實際上,在阿里以及eBay初興起的電商階段,眾多領域的商品匯集一度讓電商平臺運營很「重」。同時,90年代末到世紀初年,物流體系不發達,小件流通效率也比較差。電商平臺通過新的金融、物流等創新,最終做大規模,實現電商的流行。
而家裝行業的物流,還有待高效、高質量的物流解決方案。
破解困局:以信用體系為支點撬動四萬億市場
「互聯網+」進入大家居領域,除了效仿其它行業平臺企業之外 ,還應該在創新的商業戰略和產品上考慮。平臺化的互聯網模式成功,在近20年能夠改變各個行業,滲透各個行業,最初的引領者是阿里電商平臺,在今天新的商業方法論歸納中,阿里被解釋為「信用基礎設施」,即阿里的電商平臺模式能夠聯接用戶和商家,實現一個穩固的商業網絡,奠基于信用生態。
目前的大家居市場,行業各端資源整合常年沒有實質性變化,強者不恒強,弱者朝夕間消失, 在資本、大家居相關廠商、用戶之間互為掣肘,結局就是產品不好,行業不強,用戶體驗不好。
在電商模式沒興起前,90年代線下的交易還沒有建立穩固信用體系,電商興起之后,圍繞「促成交易」的商業目標,最后催生了信用體系的創新。信用主要集中在四個層面:對交易資金的安全保障、物流效率的保障、產品質量的保障、大額消費的保障四方面,對應這些痛點,阿里創新出了支付寶、菜鳥網絡、天貓商城、花唄四個廣泛普及的劃時代產品。
基本上,支付寶和天貓商城分別解決了第一、二、三個痛點。支付寶能保障消費者的錢花得值;天貓商城建立了品質壁壘,讓商家產品標準化,賦能商家流量,減負運營,保障生意好做,同時,還解決商家重運營的問題。菜鳥網絡及第三方物流解決了第三、四個痛點,保障運營效率、保障商品流通效率。
家裝平臺也遇到上述同類的問題。整個家裝行業的平臺化,需要用創新的技術、創新的產品模式來建立基礎「信用體系」。
目前,家裝企業在新零售、消費金融上的嘗試,是面向消費者的信用建立,效果已經在流量上有所體現。另外,在向上的解決方案供應商(設計、裝修施工、家具廠商)層面,也需要建立信用體系,因為良好的商家信譽,消費者愿意買賬,家裝平臺模式的故事線才順暢。