規模是描述一個行業企業最重要的維度，在行業高速發展過程中，因為規模不同以及發展速度的差異，導致每一個企業在行業發展的終局中命運完全不同。規模的差異，反應在其表面現象是用戶基礎的差異。如果用高中低三個層面定義產品屬性，則中低端產品容易產生規模，高端容易產生個性。常規的認識說，高端進軍低端容易，形成所謂高維打低維的優勢，而低端要進軍高端則十分艱難。當然現實多是如此，但另一個結果是，堅持高端的企業，在行業發展終局中，又形成高端企業多被中低端企業收購，也就是規模最終戰勝品味與個性。就像吉利汽車收購沃爾沃，印度塔塔收購路虎等一些列汽車行業的并購行為一樣。當然，這種終局，是行業企業在一個長周期發展過程中的結果，作為定制行業而言，還沒有到說終局的時候，但需要用終局的觀念來思考企業今天的發展。

這幾年，是定制行業發展的黃金年代，是行業普遍高增長的時代，定制的發展，對整個家居產業從設計、裝修施工、生產、傳統家居品牌，零售，互聯網化發展，都產生了根本的影響，并且這種影響還在深入。從規模的角度來看，由于家居企業這兩年的資本化證券化，多發生在定制家居企業，定制龍頭本身規模已經很大，并且每年以40%左右的速度高速增長，再加上資本力量加持，所產生的競爭勢能十分強大，這種強大，是很多規模較小企業一堵幾乎無法翻越的墻。因為這堵墻，就將會形成兩個世界，一個世界是未來可能進入一馬平川的開闊地帶，前途越來越光明，一個世界將會是勢力范圍越來越小的狹窄地帶，越來越窒息。

2017年，注定是定制家居企業發展的分水嶺，第三陣營的生存戰，將會從2017年開始正式打響。

對于第三陣營定制家居企業，有幾大確定性因素必須面對，當然，這里有的確定性因素，是所有家居企業都必須面對的，只是由于企業體量不同，不同企業在面對同樣確定性的因素時，所產生的后果不同而已，這些因素我稱之為明牌，眾人皆見。

第一個是國家宏觀政策的影響，比如史無前例的環保政策，房產限購等。環保政策淘汰的是落后產能，房產限購壓縮了需求。同樣的這兩個要素，對第一陣營和第三陣營帶來的后果大不相同。對于第一陣營而言，環保政策淘汰落后產能，增加了市場空間，解決了企業無法解決的非對稱競爭，給了本身可能就對環保非常重視的規模化企業特殊的機會。房產限購雖然對所有企業都有影響，但這個影響對規模企業而言，僅僅是影響，或者經營變得艱難，只要應對得當，并不是生死問題，而對于第三陣營而言，這種市場的萎縮，多數是生死問題。由于現在國家的政策應該趨向穩定，在可以預期的時間段內，這個壓力都不會減少，所以在更長的時間段內，從正面的角度來講，這也是規模企業的機會。

第二大確定性因素是競爭強度大幅增加。由于第一陣營，第二陣營上市后面臨增長的巨大需求，必然加速市場的擴張，原來被第三陣營占據的區域市場、縫隙市場或者第三、第四、第五線市場，將會得到這些企業空前的重視。在一個暗牌變明牌的時代，資源成為決定生死的關鍵要素，資源不足的企業就將會面臨生死坎。

第三個確定性要素是做企業的復雜程度大幅增加。由于互聯網持續對行業的深入影響，用戶的消費習慣發生變化，零售模式的創新變革，生產制造的高效個性化、規模化定制等，企業需要更多高能、跨界人才以應對更加復雜的企業升級管理要求與競爭挑戰，在這一方面，第三陣營的企業處于人才的先天弱勢。所以，面對未來的競爭，套用一句老話，21世紀的競爭，還是人才的競爭。

第四個確定性要素是資源的不足。由于第一第二陣營大部分企業的上市，這些企業都獲得了比較充足的發展資金，而第三陣營，既面臨前面的問題，更面臨資金不足的資源問題，導致既無法守住自己的陣地，更無法進攻獲得更大的市場。

第五個是整裝、精裝的變革以及由此帶來行業供應鏈模式的變化，定制用戶被直接截留的風險越來越高。而新房精裝化，地產公司對品牌的選擇以及定制企業的資金押款能力，都對未來的經營產生直接影響。

對于第三陣營而言，是不是真的就沒有生存的機會，就沒有做大進入第二陣營，甚至第一陣營的機會，答案當然是否定的，很多行業今天的龍頭，都不是當年最大的企業，甚至不是前十的企業，對于第三陣營而言，我認為重視幾點，機會仍然是有的。

第一是創始人及團隊提升對未來趨勢的認知，提早判斷與布局，隊伍要變得比大企業更加強悍，在未來贏得更多機會。今天的大是優勢，但明天的大也可能就是負擔，社會的快速進步，致勝的要素并不相同，所以，搞定自己，才能搞定生意。今天的小，也許就是當年對今天發展認知的不足造成的。

第二是產品差異化，加大設計研發的力量。規模化企業固然有規模的優勢，但第三陣營可以通過加大設計研發的力量，突出產品新穎，滿足很多中產的需求。我在去年接觸了很多家裝用戶，也都是主流中等收入人群，在跟他們的交流中，他們對產品的款式需求度很高，只要在材料環保的情況下，對大品牌并無特別偏好。這一點，KD定制就是一個榜樣。

第三是加大引入資本的力度。資本，仍然是今天需要引入的重要資源，在整個產業加速資本化的過程中，有大量資本和沒有資本完全是冰火兩重天。在家居產業，今天引入風險資本的機會并不多，但可以爭取引入產業資本，這事相對靠譜，或者被上市公司并購都是好的資本路徑，這一點，百得勝被德爾并購，就是一個完美案例。

第四是對區域市場的重點守護。對第三陣營來講，自己的重點市場未必能守住，但只要用拼命的狀態，集中資源在局部市場，仍然還是有生存機會，但在區域市場的重點防守，其目的還是應該創造被收購或者投資的價值，要不然，單純的守勢也是不持久的。

第五，根據渠道的變化，要創新渠道，獲得創新紅利。